Business leadership for IT projects

Il lavoro di Lloyd si muove sul crinale della leadership di progetto e delle realtà IT, partendo dall’amara constatazione che meno di un terzo dei progetti IT sviluppa ciò che dichiara di voler realizzare rispettando i tempi e il budget inizialmente stabiliti. Sia le difficoltà nell’utilizzo efficiente delle tecnologie, sia l’inadeguata leadership, emergono come le due macro-cause di tale stato di cose, ma sullo sfondo si staglia anche un terzo fattore, quello racchiuso nel concetto di “business leadership”. E’ in questo contesto che possono essere comprese le difficoltà di valorizzazione dei progetti IT e la speculare necessità di sviluppare nei business manager capacità adeguate allo scopo.

I principali problemi che emergono nel corso della gestione di un progetto sono sintetizzati dall’autore nei seguenti punti:

• mancata o insufficiente realizzazione dei benefici attesi,
• costi e tempi fuori controllo (oppure ampliati rispetto al preventivo),
• mancanza di capacità operativa e fattiva da parte degli attori e dei fornitori del progetto,
• scarso allineamento tra i requisiti del lavoro e le soluzioni proposte,
• scarsa flessibilità dei fornitori IT in termini di processi, tecnologie, soluzioni e spiegazioni delle proposte da esaminare.

Come si può notare ci sono numerosi elementi che si richiamano alla gestione operativa delle attività, ma anche a fattori quali la comunicazione interpersonale e la realizzazione del lavoro. Tali evidenze sono in linea con le maggiori rassegne internazionali che hanno appunto evidenziato i temi di fondo in base ai quali un progetto può andare verso il fallimento o, comunque, non essere sufficientemente adeguato rispetto alle aspettative del cliente (vedi, ad esempio, il cosiddetto CHAOS Manifesto elaborato da Standish Group nel 2010).

Il testo è suddiviso in otto capitoli e in tre appendici ed affronta uno spettro molto ampio di questioni, dalla visione del progetto e la sua impostazione iniziale, fino alle strategie di problem solving da adottare nello specifico delle diverse condizioni, tempi e attività di lavoro. Non a caso il genere di formazione che è erogato al fine di sviluppare le competenze di gestione di progetto si basa in modo massiccio sulle qualità interpersonali e sulle capacità di sviluppare le attività con modalità congruenti allo scopo e alle risorse da poter impiegare. E’ però necessario andare oltre alcuni assunti impliciti: ad esempio, si ritiene che una persona collocata nel ruolo di manager sia, solo per questo, capace di condurre in porto un progetto IT, ma (anche) nel mondo assai complesso dell’IT le sole capacità tecniche di conduzione di progetto non sono assolutamente sufficienti. Ecco allora emergere l’esigenza di una business management education che può essere di aiuto anche ai giovani professional che sono impiegati per la prima volta nella conduzione di progetti IT.

Il testo descrive dei tools concreti che possono supportare il lavoro manageriale in ogni fase di sviluppo, evidenziando le fasi più critiche e le situazioni nelle quali potrebbero emergere le debolezze dell’impostazione del lavoro. L’autore dedica spazio, in diverse parti del libro, nel rappresentare gli esiti di ricerche nelle quali si è notato che le cause maggiori di fallimento di tali progetti non sono nelle capacità tecniche delle persone, o nella tecnologia adottata, bensì nelle qualità soggettive. Uno dei fattori da gestire con attenzione, soprattutto nei progetti di maggiore rilevanza e ampiezza, è la condivisione della visione globale delle attività e il mantenimento di un reticolo di comunicazione interna che possa risultare facilmente fruibile da tutti. Agli occhi del cliente devono poi essere valorizzate nella giusta misura le competenze dei collaboratori che sono impegnati sul campo, in front line, ma sempre con molta attenzione a ciò che il cliente stesso percepisce del lavoro che si sta svolgendo.

Tra le diverse forme di leadership è poi dato spazio alla leadership basata sull’esperienza professionale specifica, cosa che consente di individuare di volta in volta la persona più adatta a gestire una determinata fase di attività. L’utilizzo di strutture o network agili si collega alle indicazioni formulate alcuni anni fa da John Kotter il quale, per l’appunto, riesaminò le sue precedenti convinzioni alla luce della necessità di seguire le attività in contesti mutevoli e poco prevedibili. Si tratta di ambienti, inoltre, in cui non è facile definire a priori quale sarà il risultato finale delle attività, un risultato che tenderà a modificarsi nel tempo e con l’andare degli eventi.

L’utilità di questo testo è rivolta sia a coloro che devono insegnare le metodologie di gestione dei progetti e le tecniche di gestione di team complessi orientati al business, sia agli stessi team leader. Ogni lettore potrà individuare facilmente l’area di interesse e concentrarsi su quella, andando poi alla ricerca dei consigli e degli strumenti operativi che sono indicati al fine di facilitare il lavoro o di risolvere i problemi. Gli aspetti propriamente psicologici sono disseminati ovunque nel testo ma sotto la forma di applicazioni operative nella gestione di progetto, e da tale punto di vista risulta interessante anche il riferimento allo psicologo e premio Nobel Daniel Kahneman sul pensiero lento e veloce.