Per appuntamento
La seduta può essere svolta presso il mio studio oppure online tramite videochiamata.
LA FIDUCIA DEL MANAGER VERSO I PROPRI COLLABORATORI
Com’è ormai noto, le caratteristiche personali – non tecniche-professionali - di un manager sono i fattori più importanti per il successo di un team, soprattutto se si tratta di un TEAM AD ALTE PRESTAZIONI.
La questione della fiducia reciproca, in questo contesto, è basilare, ma la maggior parte delle ricerche sono state indirizzate a studiare il sentimento di fiducia dai collaboratori verso il capo. Meno frequenti sono le ricerche che hanno come oggetto il sentimento di fiducia del manager verso i collaboratori.
In entrambi i casi è poi spesso analizzato l’impatto che il sentimento e, insieme, la percezione della fiducia ha sulla performance del gruppo.
Da studi recenti si evidenzia che vi è un collegamento significativo tra fiducia del manager verso i propri collaboratori, qualità delle prestazioni del team e “fluidità” – per così dire – del funzionamento del gruppo, sostenendo l’ipotesi di molti ricercatori hanno notato come l'alta QUALITÀ DELLE RELAZIONI di scambio tra manager e collaboratori è correlata all'alto livello di fiducia reciproca.
Da questo punti di vista è importante evidenziare la parola “reciproca”!
Ma, come ho già notato in questi spazi, un medesimo elemento può essere visto sia come antecedente, sia come conseguente un dato fatto o una specifica azione / modalità di azione.
Quindi, l’ottimale interazione tra manager e collaboratori può, di fatto, essere un attivatore della fiducia del team, ma anche una conseguenza del medesimo meccanismo!
Si tratta di una delle trappole più inquietanti dell’attuale ricerca psicosociale in ambito organizzativo che rende del tutto inutili o superflui i risultati di tante ricerche – nella maggior parte dei casi condotte con risorse pubbliche…
Forse, non si è ancora capito che nel mondo del lavoro esistono LE CAUSALITÀ CIRCOLARI E INTERAGENTI, e non le causalità “lineari”.
Per cui qualunque ricerca che pretenda di affermare che “A causa B” è destinata all’irrilevanza.
Tornando all’argomento della fiducia del capo verso il suo gruppo, un modo per concettualizzare questa interazione sta nel vedere tra manager e gruppo una sorta di “lavoro di scambio”: scambio di risorse ma soprattutto RELAZIONI DI SCAMBIO. Interazione e condivisione, per meglio dire.
Quando il manager e i collaboratori scambiano fiducia reciproca, lealtà e risorse – sulla base della fiducia che il capo ha nei suoi – si nota la propensione alla motivazione, al riconoscere il merito, a fornire supporti e anche gratificazioni e benefici da parte del manager.
Un circolo virtuoso che sostiene e sviluppa l’autostima dei collaboratori i quali, a loro volta, operano con maggiore senso di ingaggio.
Nei casi miglior avviene… il miracolo.
I collaboratori, che sono quasi per definizione – nel nostro clima sociale e culturale italiano – restii alla VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI, accolgono queste prassi con favore, sono propensi a dimostrare di poter offrire prestazioni lavorative di successo e mantenere una relazione significativa con il proprio responsabile.
Al fine di alimentare il circuito virtuoso, entrambi, manager e team, nutrono in certo senso l’ambiente di lavoro, volendo il primo ottenere sempre e meglio le alte performance di individui e gruppo, e i secondi desiderando operare in un clima di fiducia, in cui le attese reciproche sono chiare, e in base alle quali ci si può aspettare di ricevere benefits.
Ancora una volta si vede come molti elementi basilari del buon management – o della “leadership costruttiva” – sono legati tra loro.
Parliamo, infatti, di fiducia, clima di lavoro, aspettative reciproche, benefici e qualità dell’output.
https://www.castiellodantonio.it/il-sentimento-di-fiducia-organizzativo
In alcuni studi si sottolinea l’importanza del fattore “competenza” del manager e si conclude con la constatazione che la competenza è uno dei fattori più importanti nell'efficacia e nel successo del manager, e che un manager altamente competente è più accettato come capo.
Ma se si va a guardare nella massa di questi studi “cosa” si intende per competenza, ci si accorge che essa è definita in modo assai variabile: alcune volte è solo tecnicalità, altre volte è una qualità globale non specificata, altre volte ancora tiene dentro anche l’area delle soft skill…
Insomma, un pasticcio.
Esattamente come è avvenuto con la traduzione italiana del Modello di David McClelland, definito superficialmente Modello delle competenze.
https://www.castiellodantonio.it/l%E2%80%99applicazione-del-modello-delle-competenze-italia
E quando si legge in talune ricerche che… “la competenza del manager modera la relazione tra la fiducia del manager e il gruppo”, o si scopre l’acqua calda, o non si sa che significato dare alla frase!
Si deve dunque mettere in guardia il lettore che voglia davvero trarre indicazioni utili dalla massa di ricerche – le definirei: pseudo-ricerche – di natura psicosociale.
Un mondo in cui imperversano conclusioni… di questo genere:
“lo scambio leader-follower è correlato positivamente alle prestazioni lavorative del follower. Tuttavia, quando le prestazioni lavorative del manager sono scarse, il subordinato percepisce una bassa qualità dello scambio con il manager che ha scarsa fiducia nel subordinato. Il subordinato percepisce invece un'alta qualità dello scambio con il manager che mostra alta fiducia nel subordinato. Quando un manager ha maggiore fiducia in un membro, il membro può aspettarsi più ricompense dal manager e può percepire una relazione di scambio più elevata”.
Aria fritta!
https://www.castiellodantonio.it/le-inutili-ricerche-sulla-leadership-il-modello-lmx
L’altro aspetto che va sempre tenuto presente quando si consultano ricerche di questo genere è IL CONTESTO in cui gli studi sono stati condotti.
Così, potrà capitare di impiegare tempo nel leggere accuratamente un paper pieno, peraltro, di schemi e tabelle statistiche (!), per poi rendersi conto che lo studio ha preso in esame un campo eccessivamente ristretto di soggetti, del tutto non rappresentativo della variabilità che troviamo nel mondo del lavoro.
O che l’ambiente di ricerca è collocato in India e ha preso in esame soggetti di una società senza scopi di lucro; oppure che lo studio è stato condotto in un’accademia militare della Virginia dell’ovest…
Insomma: troppo spesso i risultati non sono trasferibili alla nostra realtà.
Rimane il fatto che una buona leadership o una buona managership basata sulla fiducia costituisce – non sempre, ma quasi sempre – un eccellente fattore di successo per l’intera squadra. Anche se mi sembra importante richiamare un concetto ben espresso in un importante testo di Military Psychology. Il sodato deve avere fiducia nel proprio comandante e nelle proprie armi, e anche nei propri commilitoni. Ma non basta: egli deve avere fiducia in sé stesso!
Andrea Castiello d’Antonio