MANAGER E LEADER. COME SCEGLIERLI? ASSESSMENT MANAGERIALE E CULTURA ITALIANA

La qualità di un'organizzazione dipende, prima di tutto, dalla qualità delle persone chiamate a guidarla.

Può sembrare un'affermazione ovvia, ma è un principio che continua a essere sistematicamente sottovalutato, sia nel settore privato sia nella pubblica amministrazione.

Da anni si denunciano le carenze di una parte della classe dirigente: manager che evitano di assumersi responsabilità, incapaci di prendere decisioni nei momenti critici o orientati prevalentemente alla tutela dei propri interessi.

In molti casi, l'obiettivo sembra essere la conservazione della posizione, del potere e dei relativi vantaggi, più che la crescita dell'organizzazione e il perseguimento del bene comune.

Le conseguenze sono evidenti.

Organizzazioni meno competitive, processi decisionali inefficaci, perdita di fiducia da parte di cittadini, clienti e investitori.

Quando la leadership è debole o inadeguata, il costo non è soltanto economico: viene compromessa la credibilità dell'intera istituzione.

La cronaca economica degli ultimi decenni offre numerosi esempi.

Dai grandi scandali finanziari internazionali, come quelli che hanno coinvolto Wells Fargo, Lehman Brothers ed Enron, fino alle vicende che hanno interessato importanti istituti di credito italiani, emerge una costante: sistemi di controllo apparentemente solidi e Codici Etici formalmente impeccabili non sono sufficienti quando le persone che ricoprono ruoli di vertice non possiedono le caratteristiche personali necessarie per esercitare una leadership responsabile.

Naturalmente, non tutti i problemi manageriali hanno rilevanza penale.

Sarebbe anzi riduttivo limitare il dibattito ai casi di corruzione, frode o abuso di potere. Il vero tema riguarda la qualità psicologica della leadership.

Quando si seleziona un manager, non è sufficiente valutare ciò che sa fare.

Occorre comprendere chi è.

Competenze tecniche, esperienza professionale e risultati ottenuti rappresentano condizioni necessarie, ma non sufficienti.

La capacità di assumersi responsabilità, l'equilibrio emotivo, il senso etico, la gestione del potere, la resilienza, la capacità di lavorare sotto pressione e di costruire relazioni di fiducia sono caratteristiche che incidono profondamente sulla qualità delle decisioni e sul clima organizzativo.

Per questo motivo l'assessment psicologico-organizzativo dovrebbe rappresentare una componente stabile dei processi di selezione delle figure manageriali e apicali, come ho illustrato nel volume “L’ASSESSMENT DELLE QUALITÀ MANAGERIALI E DELLA LEADERSHIP. LA VALUTAZIONE PSICOLOGICA DELLE COMPETENZE NEI RUOLI DI RESPONSABILITÀ ORGANIZZATIVA” (editore FrancoAngeli, Milano, 2013) e ho ampliato nel più recente “IL CAPITALE UMANO NELLE ORGANIZZAZIONI. METODOLOGIE DI VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLA PRESTAZIONE E DEL POTENZIALE” (editore Hogrefe, Firenze, 2020).

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 Eppure, ancora oggi, molte organizzazioni lo considerano un'attività opzionale, da utilizzare solo in casi particolari, oppure lo sostituiscono con valutazioni superficiali delle cosiddette soft skills.

È un errore strategico.

Affidare la guida di un'organizzazione significa mettere nelle mani di una persona il futuro dell'impresa, dei lavoratori, degli azionisti, dei cittadini e di tutti gli stakeholder coinvolti.

Nessuno accetterebbe che un pilota di linea fosse selezionato esclusivamente sulla base del curriculum o di un colloquio informale!

Eppure, per ruoli manageriali dai quali dipendono decisioni di enorme impatto economico e sociale, questo accade ancora troppo spesso.

Anche quando le organizzazioni decidono di valutare gli aspetti comportamentali dei candidati, si osservano due errori ricorrenti.

Il primo consiste nell'affidare l'assessment a professionisti privi delle competenze specialistiche necessarie oppure nell'utilizzare strumenti che non possiedono adeguate basi scientifiche.

Colloqui superficiali, test privi di validazione o strumenti nati con finalità diverse non consentono di formulare valutazioni affidabili sulla personalità manageriale.

Il secondo errore è ritenere che la ricerca di dirigenti svolta dalle società di Executive Search o dalle grandi società di consulenza HR equivalga a una valutazione psicologico-organizzativa.

Si tratta di attività differenti, con obiettivi, metodologie e competenze professionali profondamente diverse.

Una selezione realmente efficace dovrebbe integrare competenze di psicologia delle organizzazioni, psicologia clinica e psicopatologia, utilizzando metodologie validate quali colloqui strutturati e test psicologici scientificamente fondati.

La qualità della leadership non può essere affidata all'intuizione, alla reputazione del candidato o al prestigio della società incaricata della ricerca.

Richiede metodi, competenze e strumenti adeguati.

Continuare a trascurare questo aspetto significa accettare il rischio di affidare organizzazioni complesse a persone non realmente idonee a guidarle. E ogni errore nella scelta di un manager genera effetti che vanno ben oltre il destino della singola impresa: influisce sulla competitività del sistema economico, sulla qualità delle istituzioni e sulla fiducia collettiva.

Per avere buoni manager non basta sperare di trovarli.

Occorre imparare a selezionarli con criteri scientifici, rigorosi e realmente predittivi.

È da questa scelta che dipende una parte importante del futuro delle nostre organizzazioni e, più in generale, del Sistema Paese.

Andrea Castiello d’Antonio