LE METODOLOGIE DI ASSESSMENT DI GRUPPO

“Nello studio della società umana ci accorgiamo che i rapporti interpersonali, al di là di ogni esagerazione, svolgono una funzione essenziale. Sia che scrutiamo la vasta storia dell’evoluzione umana, sia che esaminiamo a fondo lo sviluppo del singolo individuo, saremo sempre costretti a prendere in considerazione l’uomo nel quadro dei suoi rapporti interpersonali”.

(Irvin D. Yalom, 1970)

Negli anni Ottanta e Novanta si sono sempre più diffuse le metodologie di selezione di gruppo, o in gruppo. In linea generale, l’intervista, o dinamica, di gruppo, comporta la partecipazione contemporanea alla prova di valutazione di un certo numero di candidati, ascoltati, osservati e valutati da uno o più esaminatori. Le possibili situazioni di gruppo variano notevolmente in ordine a sette parametri: il numero e la tipologia dei candidati e degli intervistatori, la durata temporale della prova, il tipo di prove attivate nella sessione, l’obiettivo globale e specifico delle prove, lo stile di conduzione degli esaminatori e la tipologia di output attesa.

Dal punto di vista terminologico vi è oggi una certa confusione: ad esempio, si tende a utilizzare il termine generico di assessment per indicare una gran varietà di situazioni valutative di gruppo, o si impiega il termine di Assessment Center (AC) in merito a sessioni valutative che non hanno alcun sostanziale di collegamento con la metodologia di AC o di Development Center (DC) – termine utilizzato per la prima volta da Rodger e Mabey (1987) – Alcuni considerano scorretto anche l’uso del termine colloquio (o intervista) di gruppo perché i metodi di gruppo non rendono possibile, in realtà, un colloquio-intervista con i candidati: ciò che si attua è l’osservazione della condotta dei soggetti, che prevede la discussione tra gli stessi candidati. Le metodologie di gruppo non rientrano nella famiglia delle tecniche di colloquio-intervista, bensì in quella delle metodologie di valutazione della condotta globale del soggetto, in situazioni standard (quasi-sperimentali): per tale motivo sono anche definite, in letteratura, test situazionali. Nel passato si è utilizzata la dizione test di gruppo (Meili, 1950), che certamente ha contribuito a confondere il significato della tecnica. Anche l’uso della dizione dinamiche di gruppo, pur avendo il pregio di indicare l’elemento psicosociale e dinamico della situazione di interazione, non riesce a differenziare i diversi metodi applicativi. Sarebbe opportuno utilizzare il termine di psicodinamica di gruppo.

Infine, da alcuni è anche criticato l’uso del termine gruppo: è, infatti, discutibile la formazione di un vero e proprio gruppo psico‑sociale quando alcune persone sono chiamate a partecipare a una situazione appositamente costruita e limitata temporalmente. Ma se per gruppo si intende “un insieme dinamico costituito da individui che si percepiscono vicendevolmente come più o meno interdipendenti per qualche aspetto” (Minguzzi, 1973, p. 93), si può ritenere idonea la dizione di metodi di gruppo (Bonnaire, 1965; Brown, 1988).

Secondo la classificazione proposta da Mucchielli (1968) si differenziano le situazioni di gruppo sulla base di due parametri, il continuum naturale/artificiale e quello temporaneo/durevole: nel nostro caso si è dunque in presenza di un gruppo a carattere artificiale e temporaneo.

Nella letteratura di lingua inglese si fa spesso riferimento ai situational exercises per indicare situazioni analoghe o identiche ai metodi di gruppo. Essi sono stati paragonati ad altri tipi di prova, utilizzati per selezionare personale da adibire ai lavori manuali: “mentre la tecnica dei campioni di lavoro (work samples) prevede la manipolazione di oggetti fisici e il coordinamento psico-motorio, gli esercizi situazionali comprendono sia la decisione individuale che la discussione di gruppo" (Muchinsky, p. 49, 1986; v. anche Muchinsky, 2011). Sono stati perciò definiti white collar work samples.

Le situazioni di gruppo si sono sviluppate in funzione di due obiettivi e sulla base di un cambiamento del mondo del lavoro per il quale le attività professionali risultano sempre più integrate con le capacità di comunicazione, di relazione e di lavoro in team.

Il primo obiettivo che si desidera conseguire è quello di porre i soggetti in condizioni avvicinabili a quelle reali della vita organizzativa, attivando uno scenario di simulazione. Un’opinione attribuita a Jean-Paul Sartre afferma che gli altri sono un inferno, ma un inferno necessario: nella vita di lavoro è necessario saper gestire e vivere costruttivamente le relazioni interne ed esterne. Da qui l’importanza dei contesti valutativi in cui è possibile apprezzare le modalità con cui le persone si pongono in rapporto con l’ambiente sociale: le modalità di lavoro del gruppo nel suo insieme e quelle dei singoli individui possono essere osservate e valutate da una posizione esterna alla situazione di esame.

Ci si avvicina a ciò che è considerato un ideale irraggiungibile della selezione del personale: scegliere le persone sulla base di una prova che rappresenta un campione di vita di lavoro. È dunque possibile porre i soggetti in una situazione che, pur se artificiale, limitata nel tempo, appositamente predisposta e situazionalmente condizionante, è avvicinabile alle tipiche situazioni quotidiane di gestione e risoluzione di problemi organizzativi.

Un secondo obiettivo è costituito dalla possibilità di individuare nella condotta dei candidati indici di performance che sarebbe difficile, se non impossibile, focalizzare durante le interviste individuali e per mezzo delle prove testologiche. È evidente il collegamento tra l’uso dei metodi di gruppo e la necessità di valutare particolari qualità: tra queste, le capacità di leadership e di followership risultano essere di immediata lettura in situazioni sociali, mentre rimangono soggette a complicati processi di inferenza nelle situazioni di esame individuale.

Non sono d’accordo con chi pensa che “la selezione con il metodo di gruppo dovrebbe essere messa in atto soprattutto per la scelta delle persone destinate ad assumere un ruolo di guida degli uomini” (Gandolfi, Saviane Kaneklin, Spaltro, 1974, p. 49).

Le attività di lavoro, i ruoli e le mansioni che possono essere interessati alla selezione di gruppo sono numerosi e differenziati. In tale contesto si individuano: (a) i lavori di front-line svolti a contatto con clienti o utenti; (b) le attività di servizio al pubblico e tutti i cosiddetti operatori terminali impegnati nell’offerta dei servizi; (c) le mansioni per le quali è necessaria l’integrazione nel gruppo di lavoro (lavori di squadra, team di progetto, gruppi interfunzionali, task force); (d) le attività commerciali e di vendita, ed i ruoli nei quali il contatto con il cliente reale o potenziale è volto a indurre un comportamento di acquisto. A tali attività si affiancano (e) le attività basate sulla negoziazione, sulla contrattazione, sul confronto, (un esempio tipico è costituito dalle relazioni industriali), mentre (f) nelle attività di pubbliche relazioni, marketing, pubblicità emerge il fattore della gestione delle situazioni e controllo delle stesse. Enfatizzando tale ultimo aspetto ed indirizzandosi verso il classico ruolo di comando (pianificazione, organizzazione, coordinamento, controllo), alle prove di gruppo sono interessati (g) tutti i ruoli a cui è richiesto di esercitare attività di supervisione, coordinamento, controllo e gestione delle risorse umane.

Ed ancora: (h) le attività centrate sulla gestione di gruppi finalizzati allo sviluppo delle competenze individuali (addestramento, aggiornamento e formazione); (i) le attività che prevedono il rapporto indiretto con il cliente, come le mansioni di call center, telefonista e le attività nelle quali il contatto è mediato da cuffie acustiche, video e da apparecchiature di trasmissione.

Tra le difficoltà maggiori nello svolgimento di prove di selezione di gruppo se ne devono ricordare alcune. Nella situazione di gruppo viene meno un classico requisito della selezione del personale: la riservatezza, la non conoscenza dei candidati tra loro, il confronto indiretto tra competitori ad una stessa posizione di lavoro. Mentre la quasi totalità della popolazione è disposta a sostenere l’intervista individuale, e parecchi sono propensi a sottoporsi a test psicologici, non tutti risultano altrettanto inclini a partecipare a situazioni di gruppo nelle quali si compete nel confronto diretto per raggiungere l’obiettivo.

Un secondo limite delle dinamiche di gruppo risiede nel fatto che alcuni candidati potranno risultare invisibili: si tratta di quelle persone che non prendono affatto parte alla prova, rimangono sullo sfondo, non intervengono, seguono in modo distaccato ciò che avviene e, anche se sollecitati, non sembrano disposti a partecipare attivamente alla dinamica di gruppo. Tale condizione è comunque avvicinabile a quella del soggetto convocato in intervista individuale che mostra di non impegnarsi affatto nel colloquio, rispondendo a monosillabi e mettendo in atto un evidente comportamento di fuga (elusione).

Va poi considerato che ogni gruppo è diverso dall’altro, il che significa che il contesto sociale nel quale ogni candidato si manifesta non è uniforme: ciò può portare a penalizzare un candidato di medio livello perché inserito in un gruppo brillante e molto attivo e, viceversa, premiare un candidato mediocre solo perché i soggetti convocati insieme con lui risultano di livello molto scadente.

Le situazioni di gruppo sono dunque instabili, anche perché il gruppo stesso è posto in una situazione di autogestione nella quale l’esaminatore psicologo tende a non intervenire.

Vi è allora una variabile interveniente, situazionale, che va considerata: ciascun candidato è inserito casualmente in una specifica situazione di gruppo. In quest’ottica può capitare che la presenza di un candidato molto aggressivo, irruento, o esibizionista possa causare un deciso appiattimento nella partecipazione degli altri soggetti. Tipologie frequentemente visibili in selezione sono i gruppi passivi ed elusivi, aggressivi e competitivi, con l’ansia del risultato e del tempo, oppure deleganti e dispersivi.

Per fronteggiare tale genere di situazioni è richiesta all’esaminatore, soprattutto nel contesto degli AC, DC e Corsi Formativo-Valutativi (CFV), la capacità di intervenire e di gestire situazioni che possono diventare complicate e tese. È pertanto necessario che l’assessor conosca le (e sappia intervenire sulle) dinamiche psicologiche profonde che attraversano i gruppi (Bion, 1946, 1961) e che caratterizzano anche i gruppi operativi (Tubert-Oklander, Hernàndez de Tubert, 2004).

Lo psicologo deve saper intervenire e gestire la riunione orientandola al rispetto reciproco dei candidati e delle regole situazionali, ricordando le finalità della prova e riconducendo le dinamiche nei limiti corretti: in ogni esame di gruppo non va mai completamente delegata la situazione d’aula al gruppo dei candidati, ma è necessario vigilare affinché nessuno dei presenti ne tragga offesa o danno dell’identità personale.

Se si desiderasse concretizzare una prova nella quale i candidati fossero indotti a manifestarsi in modo scoperto, sarebbe necessario scegliere delle tecniche avvicinabili più al T-Group – o training group, gruppi di incontro, gruppi di sensibilizzazione, o apprendimento viscerale, come si espresse McGregor, 1960 (sui T-Group v.: Back, 1972; Bradford, 1974; Bradford, Gibb, Benne, 1964; Coghill, 1968; Glueck, 1968; Mann, 1970; Odiorne, 1963; Highhouse, 2003; Rogers, 1970). In questo caso si creerebbero circostanze simili a quelle riscontrate nei corsi di formazione manageriale tesi all’autoconsapevolezza e alla ridefinizione di situazioni interpersonali/personali complesse.

Ciò è da evitare in ogni tipo di situazione di gruppo intesa come gruppo valutativo di discussione, escludendo, almeno per il momento, l’AC, il DC ed il CFV.

I motivi di tale accortezza sono diversi:

1. il tempo, generalmente limitato, non permette di effettuare una buona gestione di dinamiche affettive e interpersonali che inevitabilmente sarebbero indotte con l’uso di particolari tecniche;
2. la situazione competitiva produce l’emersione di forti aggressività interpersonali, perciò le persone che più si rendono visibili agli altri sono anche quelle maggiormente esposte al rischio di attacco distruttivo da parte dei competitori;
3. il conduttore del gruppo non ha tempo e modo di riparare eventuali danni causati ad alcuni partecipanti da situazioni fortemente cariche di emotività (debriefing);
4. è difficile poter disporre di esaminatori in grado di gestire situazioni di questo tipo;
5. vi è, infine, un forte rischio di trasmettere a tutti i candidati un’immagine sostanzialmente negativa dell’organizzazione.

Nel campo degli addetti ai lavori è noto che talune organizzazioni e istituzioni sono caratterizzate da una pessima fama circa l’uso indiscriminato di tecniche selettive stressanti, ed è d’altro canto facilmente constatabile come i candidati riportino un ricordo più che negativo da esperienze di simili selezioni. È allora necessario dimensionare le tecniche impiegate affinché esse possano consentire un’adeguata valutazione del candidato, senza intaccarne il diritto soggettivo di essere rispettato come persona che ha liberamente posto la propria candidatura nei confronti di una struttura di lavoro (Castiello d’Antonio, 1987a).

Un ultimo limite delle situazioni di gruppo è rintracciabile nelle qualità professionali e nelle capacità di gestione, osservazione, concentrazione e valutazione che si esige dal team di assessor.

Nei casi in cui non si è sicuri di riuscire a guidare ed osservare contemporaneamente la dinamica di gruppo – con il rischio di non rilevare dati valutativi importanti – conviene essere affiancati: ciò consente di confrontare le osservazioni effettuate e le relative valutazioni, naturalmente sulla base di un comune orizzonte teorico e metodologico di riferimento (Hayes, 2002; Mcclough, Rogelberg, 2993; Munro-Fraser, 1965; West, 1994; West, Tjosvold, Smith, 2005; Wilke, Meertens, 1993).

Andrea Castiello d’Antonio

Brano tratto dal libro:

“LA SELEZIONE PSICOLOGICA DELLE RISORSE UMANE. METODI DI GRUPPO, TEST E QUESTIONARI”

Autore: Andrea Castiello d’Antonio

Editore: Franco Angeli, Milano, 2006