Individual Psychological & Personality Assessment - SECONDA PARTE

SECONDA PARTE

I vantaggi dell’individual psychological assessment sono numerosi, sia per l’organizzazione – che beneficia di una situazione di assessment qualitativa e sofisticata, sia per l’individuo (protetto nella sua sfera privata, libero di esprimersi, e potenzialmente ricontattabile per il feedback), sia per l’esaminatore, che può andare alla ricerca degli elementi che ritiene utili per la psicodiagnosi in un contesto ben definito e controllato.

L’individual psychological assessment è perfettamente applicabile in ogni azione di valutazione e sviluppo del potenziale, nella valutazione a 360 gradi ed in ogni altro sistema di feedback circolare e concentrico volto allo sviluppo della consapevolezza e delle qualità umane.

Esso è anche positivamente applicabile alle fasi di iniziali del percorso di coaching, nel momento in cui si procede all’assessment globale e alla definizione degli scopi da traguardare.

L’esperienza dei professionisti più esperti insegna anche che è proprio nelle fasi di assessment individuale nello sviluppo del potenziale e nella consulenza di carriera che le persone possono sentirsi libere di comunicare problematiche importanti e richiedere, pertanto, anche se implicitamente, un aiuto. Ciò avviene in diverse situazioni organizzative ed in differenti culture.

A tutto ciò aggiungerei che lo psicologo che conduce l’individual psychological assessment si avvantaggia perché può muoversi a suo agio nell’ambito delle sue articolate conoscenze (v. le teorie della personalità e della psicopatologia), utilizzando un tempo ampio in direzione della reale “comprensione” dell’essere umano che è di fronte a lui, integrando le numerosi fonti di dati che emergono da un buon colloquio individuale di valutazione in profondità, e lavorando all’interno della relazione esperto-cliente. Si tratta, naturalmente, di tenersi ben lontani da qualunque semplificazionismo e da qualunque visione semplicistica dei ruoli e delle responsabilità organizzative, non meno che della struttura e del funzionamento psicologico dell’essere umano.

Con un esempio: non siamo qui, di certo, nell’ambito di una semplice evidenziazione dei fin troppo noti “punti di forza e di debolezza” del candidato!

L’individual psychological assessment si basa sull’idea che una accurata comprensione e descrizione delle principali caratteristiche (non solo “tratti”) della personalità sia fondamentale per la predizione di efficacia e di efficienza nel futuro, soprattutto se si lavora nell’ambito di un contesto mutevole, complesso e in cui non sono ben definiti i ruoli di posizionamento.

Dunque, a mio avviso, questo genere di assessment deve essere indirizzato verso un overall psychological assessment che si concretizza in un profilo soprattutto descrittivo e qualitativo del soggetto esaminato. D’altro canto, una delle differenze di fondo tra la “normale” selezione del personale basata su di uno specifico profilo di competenze e un ruolo ben definito da ricoprire, e la psicodiagnosi dei responsabili, lo sviluppo dei manager e dei professional di elevato livello, l’individuazione dei quadri intermedi e dei ruoli direttivi, sta, appunto, in tale ambito: è estremamente semplice, per un assessor esperto, realizzare valutazioni in base a specifiche ben definite e per ruoli-target delimitati, in prospettiva di tempo breve. Ciò che, invece, si richiede alla psicodiagnosi manageriale è tutt’altro, e molto più complesso.

Non va trascurato che ai vertici delle piramidi organizzative le posizioni organizzative sono altamente complesse ed uniche nel loro genere, e che il numero dei candidati (interni o sterni) che un assessor può esaminare per tali posizioni sono sempre limitati – ciò impedisce l’attività di confronto tra N risorse per un medesimo ruolo -. Quindi, a maggior ragione, la valutazione va in profondità e si dirige “verticalmente”, rispetto al soggetto in esame. Peraltro, tale caratterizzazione dello individual psychological assessment ha causato la produzione di un limitatissimo numero di ricerche sul tema.

Il processo inferenziale e valutativo che è tipico dell’assessment individuale sarebbe impossibile da ottenere attraverso i sistemi meccanici e statistici di assemblaggio dei dati. Le vere e proprie “interpretazioni” che il valutatore assegna a fatti e dati rilevati sono condotte sia nell’ottica ipsativa, sia nell’ottica normativa, basandosi sulla constatazione che, nella pratica di qualunque genere di psychological assessment, vi è sempre un connubio ed una integrazione tra visione verticale ed orizzontale, longitudinale e trasversale (quest’ultima basata soprattutto sull’esperienza “clinica” del valutatore). Ma l’ottica normativa deve rimanere come sfondo e non essere esaltata nella ricerca dei “valori medi” e degli “scostamenti dalla media”.

Ciò che caratterizza tale genere di valutazione è l’enfasi sulla “unicità” dell’individuo in esame e, al contempo, sulla psicologia differenziale, il tutto da ricondurre, in ultima analisi, alla fatica che compie l’esaminatore nell’integrare qualitativamente i dati di osservazione, ascolto e comprensione.

E’ importante notare che l’individual psychological assessment deve essere concepito come qualcosa di molto diverso dalla somma delle sue parti costituenti – colloquio di psicodiagnosi, test e tecniche psicologiche di analisi, biodata, personal history form, e autobiografia, casi di discussione e così via -. In ogni caso, è e rimane l’individuo il focus del processo di assessment, vale a dire le qualità costituenti la persona, compresi, ad esempio, lo stile di vita, le prospettive per il futuro, il modo di vedere se stesso nel mondo e nel mondo del lavoro.

Il lavoro che segue l’incontro tra assessor ed assessee è poi centrato sull’integrazione significativa e sull’interpretazione di informazioni che scaturiscono da molteplici fonti, compresa una previsione sulla questione del person-organization fit – e non del person-job fit, basato sulla rilevazione delle prestazioni nei best performer -. Giustamente i professionisti più avvertiti danno rilievo al contesto ambientale nel quale dovrà essere inserito il candidato (interno o esterno), il livello evolutivo dell’organizzazione e la sua fase storica. Si tratta, dunque, di saper individuare e “pesare” i fattori relativi alla storia organizzativa, alla cultura organizzativa e all’ambiente socio-professionale.

Da ciò deriva il rilievo con cui è redatto il report finale, cioè la sintesi valorizzante l’intero lavoro professionale dello psicologo diagnosta.

Sicuramente, nell’affrontare l’argomento dell’individual psychological assessment, ci si colloca nel bel mezzo della questione dell’efficacia e dell’accuratezza del giudizio clinico (ma è bene ricordare che tale argomento è trasversale a molteplici professioni, non ultima quella medica). Se fossero disponibili degli studi “bipartisan” sul processo di decision making dello psicologo valutatore – e, più in generale, di coloro che “fanno selezione e valutazione” nell’ambiente reale delle organizzazioni (e non in situazioni simulate) – forse alcuni dubbi sarebbero già stati sciolti. Ma anche nei casi in cui alcuni studi appaiono di interesse, scorrendo la letteratura internazionale si finisce quasi sempre con il constatare che much more research is needed!

Il dibattito tra i sostenitori della “clinical prediction” contro la “mechanical prediction” è ben vivo tuttora, ed alcuni hanno consigliato di impiegare il “clinical judgment” soprattutto all’inizio ed alla fine del processo di valutazione, riservando alla fase centrale di raccolta e prima integrazione dei dati l’utilizzo di SW dedicati. E’ dunque bene ricordare, per completezza di informazioni, che le critiche puntate verso l’individual psychological assessment sono numerose e provengono sia da coloro che ritengono affidabili soltanto i sistemi psicometrici, sia dai critici dell’assessment basato sull’approccio olistico, che dubitano della capacità dell’esaminatore di tenere presenti, ed integrare, informazioni diverse e molteplici.

Come si ripeterà numerose volte nell’arco del presente testo, il punto centrale sta nella validità ed affidabilità globale dello psicologo che è nelle vesti di assessor e che conduce la (ed ha la responsabilità della) valutazione finale.

Questa posizione ha un sua storia nella psicologia e indicazioni sull’implementazione dell’accuratezza del giudizio e sulla sofisticazione necessaria all’approccio clinico sono, ad esempio, rintracciabili già negli studi di Gordon Allport e di Robert Holt.

Le “differenze individuali” giocano dunque un ruolo molto importante non solo nei candidati in selezione o nelle risorse umane in valutazione e sviluppo, ma anche nei valutatori stessi!

Andrea Castiello d’Antonio

Brano tratto dal capitolo “Individual Psychological & Personality Assessment” del mio libro L’ASSESSMENT DELLE QUALITA’ MANAGERIALI E DELLA LEADERSHIP

Franco Angeli, Milano, 2013