IL FIUME DELLA COSCIENZA

Molti conoscono Oliver Sacks, almeno di nome: è stato un celebre neurologo, scrittore e divulgatore scientifico britannico (nato a Londra nel 1933 e scomparso a New York nel 2015, ottantaduenne) che ha saputo narrare l’esplorazione della psiche e della mente in modo accessibile a tutti.

Medico (Università di Oxford), Sacks si trasferì negli Stati Uniti, e qui ebbe modo di fare esperienze con pazienti affetti da rari e gravi disturbi neurologici. Attraverso i suoi libri, Sacks ha trasformato i casi clinici in veri e propri racconti letterari, andando al di là di diagnosi e terapie: ha così descritto il malato non come un insieme di sintomi, ma come una persona unica e intera che si adopera per dare un senso alla propria realtà all'interno di un universo neurologico straordinario.

Il suo saggio più famoso, L'uomo che scambiò sua moglie per un cappello, descrive persone che convivono con la sindrome di Tourette, l'autismo, l'amnesia e l'agnosia visiva. Un'altra delle sue opere è Risvegli, che ha ispirato anche un celebre e omonimo film; ha poi esplorato l'impatto della musica sul cervello in Musicofilia, ha indagato la sordità in Vedere voci, continuando a scrivere e lavorare fino agli ultimi giorni della sua vita.

Ma cosa può avere da dire un neurologo come Oliver Sacks a un direttore HR, a un professionista delle risorse umane o a uno psicologo del lavoro?

In realtà, Il fiume della coscienza (pubblicato postumo nel 2017) offre numerosi spunti proprio a chi, quotidianamente, si trova a valutare, selezionare, sviluppare e accompagnare persone all'interno delle organizzazioni.

Al di là della neurologia, la domanda che risuona è: che cosa significa essere una persona?

Con i suoi pregi e limiti, le sue realizzazioni e le sue potenzialità, i difetti e le aspirazioni? E come fare a capire la persona? Soprattutto se si ha poco tempo e si deve basare quasi tutto su un colloquio individuale?

Una prima lezione che si può ricavare da Sacks è semplice ma importante: una fotografia non è la persona. Il rischio delle classificazioni, delle etichette, delle oggettivazioni è sempre presente in ambito HR – sia nella selezione, sia nelle valutazioni lungo l’arco di vita professionale! Ancor più oggi, in cui imperversano termini come High potential, High flyer, Low performer, oltre a supposte, fantasiose e incredibili (per molti versi) terminologie in cui le cosiddette risorse umane sono inserite in contenitori denominati Cow (mucca) Horse (cavallo), Lion (leone), Donkey (asino), Fox (volpe).

Una volta attribuita, un'etichetta tende a condizionare anche il modo in cui gli altri guardano quella persona. E può produrre un effetto particolarmente insidioso: la previsione può contribuire a realizzare ciò che prevede.

Se un collaboratore viene considerato privo di potenziale, gli si offriranno probabilmente meno occasioni di sviluppo, meno responsabilità e meno formazione. Dopo qualche tempo, potrà effettivamente mostrare una crescita inferiore rispetto ai colleghi e la valutazione iniziale sembrerà così confermata. Eppure, si dovrebbe anche tenere presente il modo in cui le persone parlano degli altri e di sé stessi: per Sacks, “la nostra sola verità è la verità narrativa, le storie che raccontiamo gli uni agli altri e a noi stessi – le storie che continuamente ricategorizziamo e rifiniamo. Tale soggettività è incorporata nella natura stessa della memoria” (p. 109).

Una suggestione importante di Il fiume della coscienza riguarda la natura dinamica delle nostre capacità. In effetti, si dovrebbe andare verso una valutazione in itinere e dinamica del soggetto che lavora; nel senso che una persona non “è” semplicemente creativa, resiliente, collaborativa o capace di leadership, ma può manifestare queste qualità in misura diversa a seconda delle circostanze, delle esperienze, dei tempi, del contesto in cui opera.

Raccogliendo per via indiretta le suggestioni scaturite dalle pagine scritte da Oliver Sacks, la domanda da porsi non dovrebbe essere “Quali competenze possiede questa persona?”, ma “In quali condizioni riesce a esprimere al meglio le proprie competenze?”. Un cambiamento che è sostanziale e che prende in esame la persona in/con il suo ambiente, senza per questo trascurare la necessità di valutare sia il soggetto, sia il contesto che lo accoglie.

Il tema diventa particolarmente evidente nella valutazione della performance.

Come sa chiunque abbia esperienza del mondo del lavoro, una performance insufficiente può dipendere da molti fattori, compresa naturalmente la carenza individuale, ma anche da obiettivi mal definiti, risorse insufficienti, leadership inadeguata, conflitti nel gruppo, sovraccarico, ruolo non coerente con le competenze, cambiamento organizzativo mal gestito, fino ad arrivare a situazioni di inadeguatezza derivate da eventi patologici (mobbing, molestie, attacchi invidiosi, e così via).

È noto che lo stesso collaboratore può vivere molto bene con un determinato responsabile e molto male con un altro, a totale parità di condizioni. Dunque, Sacks sollecita anche una riflessione sulla prestazione e sulla relazione capo-collaboratore. Ma anche sul tema della formazione e sviluppo.

Infatti, non basta “fare formazione”, aggiungere corsi a catalogo, obbligare a fare la formazione da contratto, usare la formazione solo perché “è finanziata…” e così via. Non basta aggiungere competenze settoriali come se l’essere umano fosse un mosaico! Lo sviluppo personal-professionale può richiedere qualcosa di diverso: modificare il modo nel quale la persona rappresenta sé stessa e il proprio ruolo. In questo senso, sviluppare le persone significa anche modificare le condizioni che permettono loro di esprimersi e di intervenire sul lavoro. Senza chiedere alla formazione ciò che non può dare! Ad esempio, lo sviluppo di capacità di innovazione, quando “la creatività non comporta solo anni di preparazione ed esercizio consapevoli, ma anche una preparazione inconscia. Il periodo di incubazione è essenziale per assimilare e incorporare” (p. 126).

Il libro di Sacks offre infine una prospettiva interessante sul cambiamento.

Nelle organizzazioni la cosiddetta “resistenza al cambiamento” viene spesso attribuita automaticamente alle persone: alcuni collaboratori vengono considerati resistenti, altri innovatori.

Ma una prospettiva psicologica più attenta dovrebbe domandarsi: resistenti a che cosa? E per quale motivo? Non a caso un paragrafo del testo di Sacks è dedicato a disordine e omeostasi!

Dunque, la persona prima della “risorsa”!

Parlare di “risorse umane” è ormai naturale, ma comporta un rischio: dimenticare che le persone non sono risorse nel senso in cui lo sono una macchina, un software o un capitale finanziario.

Sono soggetti che percepiscono, ricordano, interpretano, desiderano, soffrono, apprendono, cambiano. E soprattutto attribuiscono significati a ciò che fanno. Il fiume della coscienza suggerisce una competenza più profonda: imparare a guardare la persona come un processo in continuo divenire.

Andrea Castiello d’Antonio

Questa recensione è stata pubblicata nel sito web HR - PANORAMA RISORSE UMANE

ISPER

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