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Up or Out. La “selezione naturale” del management

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Up or Out. La “selezione naturale” del management

Up or Out. Su questo “meccanismo” si possono avere idee e punti di vista diversi, e la qualificazione utilizzata nel titolo – la “selezione naturale” del manager, del leader, del partner, dell’account manager, del senior consultant, e così via… – è solo una di queste. Ne vedremo, infatti, almeno una seconda.

Siamo nel contesto organizzativo in cui il sole non tramonta mai, squisitamente le società multinazionali, le cosiddette “big” (four, five… a seconda dei comparti: ad esempio, accounting, management consulting, legal) che operano 24 ore su 24 in tutto il mondo, o in gran parte di esso.

Le persone – non tutte, naturalmente, ma quel tipo di persone di cui ci stiamo qui occupando – sono, devono essere, always on, sempre accese, sempre pronte, rispondenti alle chiamate d’intervento.

Si tratta di organizzazioni soprattutto di consulenza, di alta consulenza specialistica e direzionale, strategica, imprenditoriale, che operano con clienti di tutto rispetto, esigenti e sfidanti.

Lì ove vige la regola Up or Out ci si trova sul mercato, anzi sui mercati, esposti alla concorrenza più agguerrita e con la necessità – come mi diceva un manager di alto livello – di fare surfing. Andare sulle onde, mantenersi a galla, prendere l’onda, andare avanti, non cadere, trovare sempre il punto di equilibrio, magari meglio se spostati un po’ avanti, sempre tendenzialmente ai limiti.

Up or Out è una sorta di regola di vita e significa che quando sei lanciato in carriera in un ambiente di questo tipo hai solo due scelte. Continuare a emergere, progredire, scalare, avere successo; oppure andar via, cambiare azienda, trovarti un’alternativa all’esterno.

La regola si basa su tanti indicatori diversi.

Capitale – in ogni senso – è davvero il profitto, il margine, il guadagno che il manager (parliamo di manager, ma questa regola si applica a molte figure organizzative) conquista e porta.

Un secondo indicatore è la qualità della persona, il chi è, le skill che possiede. Ed ecco emergere l’assessment manageriale, quindi una selezione non solo basata sui risultati di business. Così come dovrebbe essere e come ho illustrato nei miei libri:

Infatti, in queste (e molte altre) organizzazioni non è sufficiente essere degli ottimi professionisti nel proprio campo. Si deve anche saper gestire il cliente. Di più: si deve saper acquisire nuovi clienti.

Professionisti-venditori di alto livello.

Ma si è detto all’inizio che la legge Up or Out può essere vista in diversi modi. E, infatti, un punto di vista diverso è quello che individua, in questa regola di lavoro, uno dei migliori… acceleratori di stress manageriale!

Stare sempre sull’orlo, sempre con il rischio del fallimento addosso, sempre in tiro per raggiungere i nuovi obiettivi che sono stati stabiliti, non è proprio da considerare una fonte di gran benessere mentale e fisico. Anche se – ed è innegabile – ci sono persone che amano questa vita adrenalinica, e si trovano molto bene in questi contesti. Ma va tenuto presente che anche questo genere di persone è a rischio.

Il rischio sta, naturalmente, nel mandare all’aria il proprio stato di salute complessivo, per non dire di altre aree di vita in bilico: come quella familiare, quella delle relazioni amicali-non strumentali, e l’area del tempo libero. Ma possono essere con facilità trascurate anche la dimensione della coltivazione di interessi e hobbies, e del praticare sport, o almeno quel minimo di attività fisica che, come ormai sappiamo tutti, previene numerosi problemi. 

Non a caso, una gran parte di soggetti che operano ai vertici di organizzazioni altamente competitive in cui vige la regola Up or Out sono single, separati, oppure nel migliore dei casi sono riusciti a trovare un/una partner con cui condividere uno stile di vita certamente speciale. Costruendo, quindi, una propria storia esistenziale in equilibrio tra vita personale e vita professionale.

Con le parole di Fabrizio de André (prese solo in prestito per analogia lessicale, dato che si riferivano a ben altre vicende): Storia diversa per gente normale - Storia comune per gente speciale
 

Andrea Castiello d’Antonio